Od menu poduszkowego po ski-in/ski-out. Nowy standard hoteli premium w Polsce

e-Budownictwo: Strategiczne inwestycje w nieruchomości premium. Jakie lokalizacje mają dziś największy potencjał i z czego to wynika?

Paweł Ryszkiewicz: Podzieliłbym te lokalizacje na dwie grupy. Pierwsza to nieruchomości mieszkaniowe – apartamentowe, typowo do zamieszkania, które zaspokajają podstawową potrzebę wysokiej jakości życia. Druga to nieruchomości hotelowe, gdzie inwestor i gość otrzymują coś więcej – zwrot z inwestycji, ale też emocje.

Jeśli chodzi o rynek mieszkaniowy, potencjał mają przede wszystkim duże miasta – Warszawa, Trójmiasto, Kraków, Wrocław, a coraz wyraźniej także Katowice. W Warszawie realizujemy obecnie apartamentowiec premium przy parku Morskie Oko, zaledwie kilka kroków od Łazienek Królewskich, na Skarpie Mokotowskiej, w bezpośrednim sąsiedztwie Placu Unii. To absolutnie topowa lokalizacja, a jednocześnie projekt kameralny – spełnia wszystkie parametry, by określić go mianem „premium”.

W przypadku hoteli kryterium wyboru jest inne. Sama ładna panorama z okna nie wystarczy, takich miejsc w Polsce mamy mnóstwo. Liczy się to, aby hotel powstawał w istniejącej już miejscowości turystycznej, a nie w szczerym polu. Gość ma czuć, że wokół niego funkcjonuje kurort, do którego warto wracać.

Dobrym przykładem jest Krynica-Zdrój. To uzdrowisko z ponad stuletnią historią i bazą turystyczną. Postawiliśmy tam hotel pięciogwiazdkowy, który od razu wyróżnia się lokalizacją – stoi bezpośrednio przy stoku na Górze Krzyżowej. Gość wychodzi z hotelu, zakłada narty i zjeżdża do wyciągu. To prawdziwy standard ski-in/ski-out. A jednocześnie w Krynicy mamy kilka innych stacji narciarskich: Jaworzynę Krynicką, Słotwiny czy Tylicz.

Krynica to nie tylko zimowy kurort, ale całoroczne, tętniące życiem miasteczko. Kameralne kawiarnie, restauracje, liczne trasy spacerowe i rowerowe tworzą tu wyjątkowy klimat. W sąsiedniej dolinie Popradu czekają spływy kajakowe i pontonowe, a na miejscu – bogata oferta sportowa i kulturalna. Co ważne, turystyczna tradycja tego miejsca sięga wielu lat – nasza inwestycja wpisuje się w jej naturalny rozwój. Potwierdzają to także goście, którzy przyjeżdżają tu zarówno z Polski, jak i ze Słowacji, czyniąc Krynicę rynkiem ponadlokalnym.

Drugi przykład to Ustronie Morskie, kilkanaście kilometrów od Kołobrzegu. Tam budujemy hotel Belmonte położony bezpośrednio nad Bałtykiem a dokładnie 40 metrów od morza. To typowo sezonowa miejscowość, ale bardzo chętnie odwiedzana przez gości z zagranicy, głównie z Niemiec. Dzięki temu zyskujemy stabilne obłożenie, także poza wysokim sezonem. Niemiecki turysta docenia atrakcyjność lokalizacji, a jednocześnie dostaje usługi w jakości porównywalnej do swojej rodzimej oferty, ale w niższej cenie. A przecież plaża, ścieżki rowerowe czy infrastruktura sportowa są dodatkowym magnesem.

Podsumowując: inwestycje premium dzielą się na miejskie i resortowe. W miastach to mieszkania najwyższej jakości, a w miejscowościach turystycznych – hotele, które zaspokajają potrzebę wypoczynku i inwestowania.

Rynek hotelarski w Polsce – jakie są perspektywy segmentu luksusowego i jaka będzie rola destynacji górskich oraz nadmorskich?

Zacytuję kilka liczb. W 2024 roku polska baza noclegowa przyjęła 41 mln gości, z czego prawie 8 mln to byli turyści zagraniczni. Turystyka odpowiada za ok. 4% PKB, czyli około 40 miliardów euro. W dużych gospodarkach Unii Europejskiej takich jak Niemcy czy Francja to 8% PKB, a w krajach typowo turystycznych, jak Hiszpania czy Grecja – nawet 12%

Co to oznacza? Że mamy ogromny potencjał wzrostu. I to nie są czcze deklaracje, tylko realna perspektywa. Polska gospodarka w ciągu ostatnich 30 lat urosła prawie czterokrotnie. W tym czasie udział turystyki w PKB pozostaje na podobnym poziomie, czyli wartość nominalna branży również wzrosła kilkukrotnie. Ale nadal mamy rezerwy, by zbliżyć się do średniej unijnej.

Atutem Polski jest młoda baza hotelowa. Wiele obiektów powstało w ostatnich 10–15 latach, więc standardy mamy nowsze niż w Europie Zachodniej, gdzie hotele często liczą po 30–50 lat. U nas jest świeżość, nowoczesne rozwiązania i wysoki poziom obsługi.

Kolejny czynnik to mobilność. Dzięki autostradom i szybkim kolejom podróże po Polsce stały się wygodne. Z Warszawy można dojechać do Sopotu w trzy godziny, do Katowic w dwie. To kluczowe przy krótkich wyjazdach 2–5-dniowych, które stanowią aż 80% wszystkich podróży krajowych. Goście coraz częściej wybierają kilka krótszych urlopów zamiast jednego długiego.

W tym aspekcie Polska ma przewagę nad zagranicą. Samochodem można w rozsądnych kosztach przejechać 800–1000 km. To około 800 zł za paliwo dla całej rodziny. Tymczasem bilety lotnicze dla czterech osób do Hiszpanii czy Włoch to już co najmniej 4000–5000 zł, nie licząc czasu na lotniskach i transfery. Czasowo wychodzi podobnie, bo lot z odprawami trwa realnie 5–6 godzin, podczas gdy samochodem w Polsce dotrzemy w 4–5 godzin.

Dlatego uważam, że polskie destynacje górskie i nadmorskie mają przed sobą duży potencjał rozwoju. Coraz częściej odkrywają je goście zagraniczni, a Polacy, którzy wcześniej podróżowali nad Morze Śródziemne, coraz częściej wybierają krótkie krajowe wypady.

Jak budować hotele odporne na wahania rynkowe i sezonowość?

Nie ma obiektu całkowicie odpornego, ale można zaplanować go tak, aby ograniczać ryzyko.

Po pierwsze: kompletność oferty. Gość hotelowy musi mieć możliwość atrakcyjnego spędzania czasu również przy gorszej pogodzie. W Hotelu Belmonte w Krynicy - Zdroju, oprócz restauracji i baru, mamy rozbudowaną strefę spa & wellness: 25-metrowy basen, zewnętrzne jacuzzi, ogród wypoczynkowy, strefę saun 18+, 9gabinetów zabiegowych. Do tego hotelowe kino i Kids Play dla najmłodszych, oraz bogaty program animacji i codziennych atrakcji dla dorosłych i dzieci.

Drugim filarem jest jakość snu – aspekt, którego nie można bagatelizować. Standardem są u nas blackouty, odpowiednia temperatura, materace i pościel klasy premium oraz menu poduszkowe z dziewięcioma rodzajami wypełnień (od gryki po puch kaczy).  Coraz więcej gości przyjeżdża po prostu po to, by naprawdę się wyspać i zregenerować siły. To realna potrzeba, na którą odpowiadamy w sposób profesjonalny

 Kolejnym kluczowym aspektem jest przemyślany podział przestrzeni Mamy piętro „adults only” przeznaczone wyłącznie dla dorosłych, piętro „pet-friendly” z miseczkami i legowiskami dla pupili oraz strefę rodzinną bliżej recepcji i placu zabaw. Takie rozwiązanie pozwala zaspokoić różnorodne potrzeby gości, zapewniając im maksymalny komfort i prywatność.

Następnym istotnym elementem jest gastronomia. Obok śniadań w formie bufetu,  Goście mogą korzystać również z restauracji a’la carte. W sezonie uruchamiamy dwie strefy śniadaniowe: główną, tętniącą życiem i dostosowaną do rodzin z dziećmi, oraz spokojny bar, w którym śniadania serwowane są w kameralnej atmosferze.

Równie kluczowa jest lokalizacja – wybieramy uznane kurorty z całoroczną infrastrukturą i stałym napływem gości zarówno z Polski, jak i z zagranicy. To naturalne zabezpieczenie przed sezonowością, zapewniające stabilny popyt przez cały rok.

I wreszcie dyscyplina ekonomiczna. Hotel to nie pomnik tylko operacyjny, działający przez 365 dni w roku biznes. W Belmonte Krynica – Zdrój zatrudniamy ok. 150 osób – to codzienna odpowiedzialność, która musi się bilansować w modelu przychodów i kosztów.

Jak polski kapitał konkuruje z globalnymi markami w hotelarstwie?

W miastach widać obecność globalnych marek – Marriott, InterContinental, Radisson. Ale najczęściej są to hotele prowadzone przez polskich przedsiębiorców w modelu franczyzowym. Marka jest globalna, ale ryzyko finansowe i operacyjne zostaje po stronie lokalnego właściciela.

W resortach wygląda to inaczej. Największe hotele górskie i nadmorskie w Polsce to w większości projekty lokalnych firm – Belmonte, Arłamów, Nosalowy Dwór czy Aries. Dlaczego? Bo kurorty mają swoją specyfikę: sezonowość, lokalność, kulturę regionu. To dużo lepiej rozumieją przedsiębiorcy zakorzenieni w danym rynku niż globalne sieci.

My również mieliśmy oferty franczyzowe. Gdybyśmy chcieli, Belmonte mógłby działać pod globalnym szyldem. Świadomie wybraliśmy jednak własną markę, biorąc pełną odpowiedzialność za produkt Wierzymy, że w segmencie resortów premium w Polsce nie trzeba nikogo naśladować Bliskość gościa i zrozumienie destynacji to nasza realna przewaga konkurencyjna.

Co dalej w Grupie Belmonte? Jakie kierunki rozwoju i kryteria wyboru nowych projektów są dla Państwa najważniejsze?

Kontynuujemy dwutorową strategię: wyjątkowe hotele resortowe w lokalizacjach o potwierdzonym, całorocznym potencjale oraz projekty mieszkaniowe premium w najlepszych punktach dużych miast.

W Hotelu Belmonte w Krynicy-Zdroju nieustannie rozwijamy ofertę i podnosimy standard usług. W Belmonte Ustronie Morskie przygotowujemy się do otwarcia w 2026 roku, a Hotel Belmonte Wisła będzie naszym kolejnym krokiem w segmencie górskich resortów. Niezależnie od lokalizacji, fundament pozostaje niezmienny: miejsce, jakość i doświadczenie gościa.