Fala upadłości nadchodzi. Podwykonawcy pierwsi na linii ognia

E-budownictwo: Co się robi jesienią na Sycylii?

Angelika Cieślowska, prezes zarządu Doraco: Eksplorowaliśmy szlaki via ferrata. Było pięknie i… wysoko. Nad przepaścią człowiek naprawdę docenia siłę dłoni i tych „dwóch palców u stopy”, które akurat trzymają kontakt ze skałą.

Czyli wspina się pani, krótko mówiąc.

Tak. Via ferrata to specyficzna wspinaczka – z asekuracją, ale nad przepaściami. Daje adrenalinę, uczy uważności i pokory wobec natury. Lubię to.

Doraco też się wspina, podbijacie rynek budowlany. Które projekty są dziś dla was kluczowe?

Jesteśmy w dobrej kondycji – lepszej niż szeroka branża. Widać to po dużych przetargach: liczbie ofert i rozstrzałach cen. W postępowaniu Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej różnice sięgały kilkudziesięciu procent; w przetargu na Sąd Najwyższy pojawiły się oferty nienaturalnie niskie. To sygnał, że część firm ratuje cash flow kosztem jakości i ryzyka projektu. Przy marżach rzędu 2-3 proc. taka wojna cenowa kończy się źle dla wszystkich – przede wszystkim dla inwestorów, jeśli cena staje się kryterium dominującym. Potrzebujemy postępowań, które realnie dopuszczą polskie firmy z kapitałem krajowym, także średnie, do bezprecedensowej fali inwestycji.

O jakich sektorach rozmawiamy?

Trzy filary: obronność, inwestycje strategiczne – w tym CPK oraz energetyka. Dziś kluczowe jest, jak zabezpieczyć realny udział polskich przedsiębiorstw w projektach jądrowych. Mieliśmy doświadczenia z Amerykanami przy Redzikowie – to inna kultura prowadzenia inwestycji i dużo polityki. Tym bardziej trzeba zawczasu ułożyć mądry model współpracy i łańcucha dostaw.

Z czego wynika to, że na rynku jest flauta? I dlaczego akurat wy jesteście w dobrej sytuacji?

Skalą. Jesteśmy średni – dzięki temu mamy elastyczność. Najtrudniej mają giganci, którzy muszą stale dowozić ogromny portfel, by utrzymać potencjał. Gdy kończą się duże kontrakty, a nowe jeszcze nie startują, koszty stałe „zjadają” firmę i zaczyna się dramatyczne schodzenie z cen, byle utrzymać płynność. Skutki zobaczymy za 2-3 lata: upadłości nie wśród największych, ale wśród podwykonawców, dostawców, rzemiosła. Już teraz statystyki bankructw są dużo wyższe niż w poprzednich latach.

W sektorze budowlanym mamy waloryzację kontraktów.

Jest, ale w praktyce jest ograniczona. Często pierwszy rok ryzyka kosztowego spada na wykonawcę, waloryzacja ma limity „nie więcej niż”, a bywa uruchamiana dopiero po przekroczeniu progu, np. 5 proc. Jeśli inflacja to 4,5 proc., waloryzacji realnie nie ma. Formalnie postęp, realnie – mocno przycięty mechanizm.

Z jakiej inwestycji Doraco jest pani najbardziej dumna?

Są różne odcienie dumy. Emocjonalnie – rewitalizacja Smyka w Warszawie. Projekt był skrajnie trudny: ścisłe centrum, konserwator, wymagający sąsiedzi, inwestor zagraniczny. Miał moment krytyczny – a jednak dowieźliśmy i dziś ten budynek żyje.

Teraz ogromnym wyzwaniem jest przebudowa gmachu Banku Gospodarstwa Krajowego. Obiekt zabytkowy, wielowątkowy, z długą historią. Pojawiły się zmiany organizacyjne po stronie zamawiającego, audyty, dyskusje o celowości — ale projekt trwa. Odkrywamy przy okazji fascynujące ślady historii: od „kamienia do fałszowania pieniędzy” po archiwalne zapiski o stanie kasy. Przed 11 listopada zobaczycie Państwo gmach w nowej odsłonie, z szacunkiem dla przeszłości.

A jak dziś wygląda podaż kadr technicznych i pracowników fizycznych na budowach?

To temat na osobny materiał. Potrzebujemy mocnego „marketingu politechnik”: pokazać, że inżynieria pracuje na najnowszych technologiach, daje stabilną pracę i bardzo dobre zarobki. Mamy problem „drop-outu” – rezygnacji ze studiów. Z drugiej strony – profity pojawiają się szybko, warto wytrwać. Zmieniły się też oczekiwania pokoleniowe: mniej delegacji, więcej pracy blisko domu, większa rotacja. Dlatego firmy muszą oferować ciekawe projekty i realny rozwój – to dziś zatrzymuje ludzi.

Jakie są te wynagrodzenia?

Kierownik dużego kontraktu, bez premii i success fee, zarabia ok. 30-40 tys. zł miesięcznie. To efekt deficytu kompetencji i odpowiedzialności za wielkie budżety.

Ale to też wynika z tego, że takich specjalistów jest mało.

Tak. Jeśli ruszą duże programy – jak elektrownia w Choczewie – rynek zostanie wydrenowany nie tylko z kadry zarządzającej, ale i z fachowców. Dlatego tak ważne jest kształcenie i mądre planowanie. I dodam: antagonizowanie społeczeństwa wobec Ukraińców jest błędem – korzysta z ich pracy praktycznie każda branża.

W tym kontekście jeszcze jedno pytanie zadam. Jak idzie automatyzacja w budownictwie?

Postępuje, ale człowiek wciąż jest kluczowy. Prefabrykacja ma sens, o ile budżet to uniesie – potrafimy dziś modułowo „dostawiać” całe funkcje, jak sale operacyjne. Tyle że to bywa droższe niż tradycyjna technologia budowlana. Do chińskiej skali automatyzacji jest nam daleko i niestety długo jeszcze będzie.

Ale powiem panu, co będzie większą rewolucją. Sztuczna inteligencja zmieni każdą z firm budowlanych w Polsce, także naszą.

Zgadzam się i już to wdrażamy. AI wejdzie nie tylko w projektowanie, ale też w umowy, przygotowanie i kalkulacje ofert, harmonogramy, kontroling. Za dwa lata będziemy działać w innym ekosystemie narzędzi.

Jak się pani znalazła w budownictwie? Kobiet nie jest zbyt dużo na stanowiskach menedżerskich w branży budowlanej.

Z ogłoszenia (uśmiech). A potem – konsekwentnie. 25 lat w jednej firmie uczy wytrwałości. Przeszłam przez zakupy, IT, marketing, PR, kontroling, umowy, projekty inwestycyjne. Dzięki temu rozumiem całość organizmu.

25 lat w jednej firmie, trzeba trochę wytrwałości, prawda?

Wytrwałości i ciekawości. Najbardziej lubię negocjacje i mediacje – nie „zakupowe”, tylko te, w których rozwiązuje się realny problem z ludźmi i dla ludzi. W naszej branży sukces to zespoły, które dowożą projekt na czas i w budżecie.

Neurolingwistyka pewnie pomaga, doczytałem, że jest pani specjalistką.

Komunikacja to nie tylko słowa, ale cały kontekst: dobór języka, intonacja, mowa ciała. Mózg jest plastyczny – można świadomie kształtować przekaz tak, by był nie tylko zrozumiały, ale i skuteczny.

Pani bardziej pracuje ze swoją komunikacją, czy ocenia reakcje innych?

Jedno i drugie. Świadoma praca nad własnym przekazem i uważność na reakcje zespołu to najlepsze narzędzia lidera.